BWA: Mehrwert durch Beratung

Ihr Mandant hat mit Ihrer Unterstützung eine aussagefähige, „qualifizierte“ BWA aufgebaut, seinen Gewinnbedarf und seinen Mindestumsatz errechnet (siehe Teil 3: Zielgröße Mindestumsatz). Jetzt gilt es die Weichen für den erforderlichen Mehrumsatz zu stellen. Wie Sie dabei vorgehen, erläutert UnternehmerBerater Carl-Dietrich Sander.

Für diese Aufgabe bewegen Sie sich jetzt mit Ihrem Mandanten gemeinsam aus der Zahlenwelt in seinen Markt hinein. Dafür müssen Sie kein Marketing- oder Vertriebsberater sein. Es geht darum, Ihren Mandanten mit einigen wichtigen Fragen auf die richtige Spur zu setzen. Im nächsten Schritt kann es dann tatsächlich sinnvoll sein, einen Marketing- oder Vertriebsspezialisten aus Ihrem Netzwerk hinzuzuziehen, um in die Tiefe der Themen und deren Umsetzung einzusteigen.

Ihr Mandant geht davon aus, den Mindestumsatz „spielend“ zu erzielen? Sie sollten dennoch Zeit in einige Fragen investieren, um den Realitätsbezug einer solchen Aussage abzuklopfen und Ihren Mandanten mit Blick auf die erforderliche Umsetzung zu sensibilisieren. Denn Ziele sind schnell formuliert. Die Realisierung ist schwieriger, wenn die dafür notwendigen Aktivitäten nicht mit festgelegt werden. Folgende Schritte können je nach Situation sinnvoll sein:

Es steht erst einmal nur ein Euro-Betrag im Raum. Seine Dimension lässt sich mit zwei Nachfragen einschätzen:

• Wie viel Prozent des Umsatzes/der Gesamtleistung des letzten Geschäftsjahres beträgt der Mehrumsatz?
• Welche Steigerungen von Umsatz/Gesamtleistung wurden in den Jahren zuvor erzielt?

Auf Grundlage der Antworten können Sie jetzt im zweiten Schritt die Frage stellen, ob der erforderliche Mehrumsatz bereits in einem Geschäftsjahr realistischer Weise zu erreichen ist? Vielleicht sind zwei oder drei Jahre erforderlich?

Mit einer konkreten Zielzahl für den Mehrumsatz der nächsten zwölf Monate können Sie mit Ihrem Mandanten im dritten Schritt die wichtige Frage nach der Realisierung in Angriff nehmen.

Vermutlich ist die Zahl aus Schritt zwei immer noch respektabel. Eine Jahreszielzahl hat ihre eigene Dimension: Oft ist es ein immer noch recht hoher Eurobetrag. Daher empfiehlt es sich, diese Zahl zunächst herunterzubrechen:

Welchen Umsatz-/Gesamtleistungs-Zuwachs bedeutet dies

• pro Monat?
• pro Woche?
• pro Arbeitstag?

Die große Jahreszielzahl verliert damit oftmals ihren Schrecken und wird damit für alle Beteiligten greifbar. Denn auf Basis des Betrags pro Arbeitstag können sich alle Beteiligten konkrete einzelne Geschäfte mit einzelnen Kunden vorstellen.

Oft geht der Diskussionsprozess jetzt erneut zurück zu Schritt zwei: Sie überprüfen die Jahreszielzahl nochmals gemeinsam und erhöhen diese vielleicht. Aber Achtung: Auch dann gilt - auf die Umsetzung kommt es an.

An dieser Stelle kommt Ihnen bei der Diskussion mit Ihrem Mandanten die „qualifizierte“ BWA zu Gute: Sie haben dafür mit Ihrem Mandanten bereits sein Geschäftsmodell diskutiert und besprochen, ob es sinnvoll sein könnte, in Umsatz/Wareneinsatz/Rohertrag nach Sparten zu unterscheiden und diese gesondert auszuweisen. Und genau diese Unterscheidung ist im nächsten Schritt essentiell wichtig.

Denn selbst wenn der Mehrumsatz pro Arbeitstag als machbar erscheint, muss dieser am Markt erst erzielt werden! Und hier sollte Ihr Mandant überlegt vorgehen:

• Bei welchen Produkten/Dienstleistungen ist seine Rohertragsmarge besonders lukrativ?
• Welchen Kunden und Kundengruppen kann er diese lukrativen Produkte/Dienstleistungen besonders leicht verkaufen (weil sie die Bedürfnisse treffen)?
• Wie und mit welchen Aktivitäten kann er das am einfachsten erreichen?

Immer mit dem Ziel vor Augen, nicht nur Mehrumsatz zu erreichen, sondern vor allem Ertrag bringenden Mehrumsatz. Es kann gut sein, dass Sie jetzt im Mandantengespräch an einem Punkt angekommen sind, wo Sie Ihrem Mandanten deutlich machen, dass bei weiterer Vertiefung der schon oben angesprochene Vertriebsspezialist unterstützen könnte. Dennoch sollten Sie den Schritt vier ansprechen.

Die Erfahrung in vielen Unternehmen zeigt leider immer wieder, dass die Unternehmer kein Erkenntnis-Problem haben, aber dafür einen Umsetzungs-Engpass. Das führt oft dazu, dass trotz der konstruktiven Vorüberlegungen die als realistisch eingeschätzten Ziele doch nicht erreicht werden. Empfehlen Sie Ihrem Mandanten deshalb, seine Aktivitäten für die Umsetzung klar festzulegen. Dabei hilft das einfache Schema des Aktivitätenplans:

• „Wer“ – ist für eine Aufgabe verantwortlich? Das sollte klar festgelegt werden. Wichtig: Nur Mitarbeiter/innen mit einer Aufgabe verantwortlich betrauen, die in diesem Bereich ihre persönliche Stärke haben („in die Stärke delegieren“). Achtung: An dieser Stelle kann nicht immer der Chef selber benannt werden. Das wird er nicht schaffen!
• „Macht was“ – was ist genau zu tun? Es lohnt sich an dieser Stelle, die Aufgabe sehr detailliert zu beschreiben. Sonst gibt es Unklarheiten und Missverständnisse entstehen.
• „Mit wem“ – wer ist zu beteiligen? Wer muss zu oder mitarbeiten, sowohl im Unternehmen als auch außerhalb (das können beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Berater sein)?
• „Bis wann“ – ist die Aufgabe zu erledigen? Hier gilt es, mit den Beteiligten eine realistische Zeitvorstellung zu entwickeln. Wichtig: Wählen Sie möglichst kurze Zeitabschnitte, gegebenenfalls als klar definierte Zwischenschritte. Denn je länger der Zeitraum gewählt wird, desto wahrscheinlicher ist, dass erst gegen Ende dieses Zeitraums tatsächlich mit der Arbeit begonnen wird. Ebenso wichtig: Die Kontrolle der Einhaltung ist Chefaufgabe. Wenn Mitarbeiter/innen den Eindruck gewinnen, dass Chefs vereinbarte Termine nicht nachhalten (also kontrollieren und nachfragen), dann verlieren die Termine (und die Vorgesetzten) an Bedeutung und werden nicht mehr ernst genommen.

Unterstützen Sie Ihre Mandanten mit einem einfachen Arbeitsblatt für diesen Aktivitätenplan.

Welche Chancen ergeben sich für Sie als Steuerberater aus dieser Unterstützungsleistung? Aus meiner Sicht kommt es dabei noch nicht einmal primär auf ein oder zwei Stundenhonorare an. Sondern Sie zeigen Ihren Mandanten, dass Sie für Ihre Kunden über den steuerlichen Tellerrand hinaus blicken. Das ist Kundenbindung par excellence.

Aber: Natürlich ist dies keine Serviceleistung im Rahmen der „Buchhaltungspauschale“. Sie stiften klaren Zusatznutzen – also verkaufen Sie dieses Gespräch mit der Vorgehensweise als separate Beratungsleistung. Dafür ist ein Stundenhonorar die beste Basis. Denn für ein Festhonorar fehlt eine sinnvolle Schätzung der erforderlichen Beratungszeit – dafür sind Ihre Mandanten zu unterschiedlich. Mit Blick auf die obige Aussage zu den Stundenhonoraren könnten Sie überlegen, als Sicherheit für den Mandanten eine Obergrenze für die Stundenzahl zu nennen, die maximalen Kosten für Ihren Mandanten also zu deckeln.

Bedenken Sie auch mit Blick auf Ihre Kapazitäten in zeitlicher und fachlicher Hinsicht: Sie müssen diese Unterstützung nicht unbedingt selber in Persona leisten:

• Vielleicht haben Sie jemanden in Ihrer Mannschaft, der an dieser Aufgabe Freude hat und den Sie an dieses Thema heranführen können.
• Oder Sie bearbeiten solche Themen gemeinsam mit einem Kooperationspartner aus der Unternehmensberatung, den Sie in Ihrem Netzwerk haben oder für Ihr Netzwerk finden.

Bedenken Sie den Wettbewerb: Größere Kanzleien gehen immer öfter dazu über, die Funktion Unternehmensberatung in der eigenen Mannschaft mit abzudecken. Bevor Sie Mandanten an solche Wettbewerber verlieren, werden Sie selber aktiv.