Kanzleiübergabe

Wenn Steuerberater ihre Kanzlei übertragen, dann hängt der Erfolg der Nachfolgeregelung in hohem Maße vom Beitrag des Kanzleiteams ab. Wie gelingt es, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen? Wie werden sie zu begeisterten Unterstützern des „Neuen“?

Steuerberater, die ihre Nachfolge regeln, stehen zunächst immer vor der Frage, ob sie dies innerhalb der Familie oder der Mitarbeiterschaft bewerkstelligen können oder aber einen externen Nachfolger suchen müssen. Während es für den Berater selbst deutlich einfacher und angenehmer erscheinen mag, dem Sohn, der Tochter oder einer langjährigen Mitarbeiterin die Kanzlei zu übertragen, sieht das Kanzleiteam dies möglicherweise ganz anders.

Wenn den eigenen Kindern von den Angestellten wenig Sympathien entgegen gebracht werden oder der Mitarbeiter der Wahl im Kollegenkreis unbeliebt ist, sind Schwierigkeiten vorprogrammiert, die letztlich die reibungsfreie weitere Existenz der Kanzlei gefährden. Denn die Beziehungen zu den Mandanten pflegen oftmals ja überwiegend die Mitarbeiter und nicht der Steuerberater selbst. Dieselbe Problematik trifft natürlich auch auf das Modell „externer Nachfolger“ zu. Daher tun alle Steuerberater, die ihre Nachfolge planen, gut daran, von vornherein die strategische Bedeutung des emotionalen Aspekts der Kanzleiübergabe für die Mitarbeiter mit zu bedenken und diese weichen Faktoren frühzeitig zu berücksichtigen.

Das fängt ganz simpel damit an, dass die Frage der Nachfolge ab einem gewissen Alter selbstverständlich thematisiert werden muss, um Zukunftsängsten und Spekulationen den Boden zu entziehen. Allerdings sollten Steuerberater es keineswegs in einer Weise ansprechen, die Mitarbeiter dazu ermuntert, sich rege an einer Diskussion über die verschiedenen Möglichkeiten zu beteiligen. Vielmehr sollte klar gestellt werden, dass das Thema „Nachfolge“ sehr wohl eines ist, mit dem sich der Chef in seinem fortgeschrittenen Alter natürlich beschäftigt und dieses sehr gründlich vorbereitet. Die Mitarbeiter bräuchten um ihre Arbeitsplätze nicht zu fürchten und würden zum entsprechenden Zeitpunkt selbstverständlich als Erste informiert.

Der passende Zeitpunkt, den Mitarbeitern einen etwaigen Nachfolger zu präsentieren, ist tatsächlich erst dann, wenn dieser – so er von extern kommt – einen Kaufvertrag unterzeichnet hat. Danach ist ein Scheitern des Deals zwar nicht gänzlich ausgeschlossen, das Risiko dafür aber sehr gering – vor allem wenn auch die Finanzierung des Kaufpreises bereits gesichert ist. Etwas anders verhält es sich mit der Information der Mitarbeiter, wenn die Nachfolge innerhalb der Familie oder im Mitarbeiterkreis geregelt wird. Doch auch hier gilt: Nicht über ungelegte Eier plaudern, sondern Fakten präsentieren.

Wer möglichst wenig Gerüchte und Spekulationen innerhalb des Kanzleiteams zulassen möchte, stellt einen Nachfolger etwa strategisch geschickt an einem Freitag Nachmittag vor. Das sich anschließende Wochenende zwingt den Mitarbeitern eine Kommunikationspause auf und sorgt dafür, dass sich eventuell erhitzte Gemüter zunächst beruhigen.

Wichtig ist, dem Nachfolger zu einem gelungenen Entrée zu verhelfen. Dazu gehört, dass er bereits Einiges über die Kanzlei und die Abläufe weiß und den Mitarbeitern auf diese Weise Kompetenz vermitteln kann. Dies gilt analog im Übrigen später auch für die Mandanten: Ehe diese gemeinsam besucht werden, sollte der „Neue“ bereits über wichtige Fakten im Bilde sein und vor dem Mandanten punkten können.

Selbstverständlich kann auch die geschickteste und durchdachteste Kommunikationsstrategie am Ende nicht verhindern, dass Sympathien nicht immer gleichmäßig verteilt sind. Doch in der Regel suchen die meisten Berater sich von vornherein einen Nachfolger, mit dem sie selbst harmonieren – und schaffen damit bereits eine sehr gute Basis dafür, dass auch die Mitarbeiter ordentlich mit ihrem künftigen Chef auskommen.